以下是東莞聯(lián)邦快遞之所以能取得史無(wú)前例成就的11項管理原則：
     傾情投入

    20世紀90年代初，聯(lián)邦快遞準備建立一個(gè)服務(wù)亞洲的超級中心站，負責亞太地區的副總裁Joe Mc Carty（麥卡提）在蘇比克灣（Subic）找到了一個(gè)很好的選址。但日本怕聯(lián)邦快遞在亞洲的存在會(huì )影響到它自己的運輸業(yè)，不讓聯(lián)邦快遞通過(guò)蘇比克灣服務(wù)日本市場(chǎng)。

    在東莞聯(lián)邦快遞公司，這不是麥卡提自己的問(wèn)題，必須跨越部門(mén)界限協(xié)同解決。聯(lián)邦快遞在美國的主要法律顧問(wèn)Ken Masterson（馬斯特遜）和政府事務(wù)副總裁Doyle Cloud（多約爾）聯(lián)手，獲得政府支持。與此同時(shí)，在麥卡提的帶領(lǐng)下，聯(lián)邦快遞在日本發(fā)起了一場(chǎng)大膽而又廣泛的公關(guān)活動(dòng)。這次行動(dòng)十分成功，使日本人接受了聯(lián)邦快遞連接蘇比克灣與日本的計劃。
    傾心盡力為員工

    公司創(chuàng )始人、主席兼行政總監Fred Smith（弗雷德）創(chuàng )建的扁平式管理結構，不僅得以向員工授權賦能，而且擴大了員工的職責范圍。

    與很多公司不同的是，聯(lián)邦快遞的員工敢于向管理層提出質(zhì)疑。他們可以求助于公司的Guaranteed Fair Treatment Procedure（編者譯：保證公平待遇程序），以處理跟經(jīng)理有不能解決的爭執。

    公司還耗資數百萬(wàn)美元建立了一個(gè)FXTV（編者譯：聯(lián)邦快遞電視網(wǎng)絡(luò )），使世界各地的管理層和員工可建立即時(shí)聯(lián)系。它充分體現了公司快速、坦誠、全面、交互式的交流方式。

    融合多元文化

    聯(lián)邦快遞有自己的大文化，同時(shí)也有各種局域文化。

在超級中心站，它的文化在于其時(shí)間觀(guān)念；而在軟件開(kāi)發(fā)實(shí)驗室和后勤服務(wù)部門(mén)，他們的文化則在于創(chuàng )新和創(chuàng )意；在一線(xiàn)現場(chǎng)，它強調的是顧客滿(mǎn)意的企業(yè)文化。

    負責美國和加拿大業(yè)務(wù)的高級副總裁Mary Alice Taylor（馬麗）指出：“我們的文化之所以有效，是因為它與我們的宗旨緊密相連，即提供優(yōu)秀品質(zhì)服務(wù)顧客?！?

    激勵勝于控制

   東莞聯(lián)邦快遞的經(jīng)理會(huì )領(lǐng)導屬下按工作要求作出適當個(gè)人調整，創(chuàng )造一流業(yè)績(jì)。正如馬麗在報告中所說(shuō)：“我們需要加強地面運作。我想，如果讓每個(gè)員工專(zhuān)注于單一目標，就能整體達到一定水平。正因為此，我們才引入最佳業(yè)績(jì)獎。它使我們能把50,000名員工專(zhuān)注于提高生產(chǎn)效率和服務(wù)客戶(hù)。我們達到了以前從沒(méi)想過(guò)能實(shí)現的另一個(gè)高峰，工作績(jì)效接近100%，而成本卻降到最低水平?！?

    公司設計了考核程序和培訓計劃，以確保經(jīng)理知道如何作出正確的榜樣。公司的高級經(jīng)理就是下級經(jīng)理的榜樣。

    獎勵至關(guān)重要

    東莞聯(lián)邦快遞經(jīng)常讓員工和客戶(hù)對工作做評估，以便恰當表彰員工的卓越業(yè)績(jì)。其中幾種比較主要的獎勵有：

    Bravo Zulu（編者譯：祖魯獎）：獎勵超出標準的卓越表現。

    Finder’s Keepers（編者譯：開(kāi)拓獎）：給每日與客戶(hù)接觸、給公司帶來(lái)新客戶(hù)的員工以額外獎金。

    Best Practice Pays（編者譯：最佳業(yè)績(jì)獎）：對員工的貢獻超出公司目標的團隊以一筆現金。

    Golden Falcon Awards（編者譯：金鷹獎）：獎給客戶(hù)和公司管理層提名表彰的員工。

    The Star/Superstarawards（編者譯：明星／超級明星獎）：這是公司的最佳工作表現獎，相當于受獎人薪水2-3%的支票。